In 1969 formuleerde een professor in de onderwijswetenschappen aan de Universiteit van Zuid-Californië een principe dat een van de redenen bevatte voor het bestaan van slechte bazen. Hij noemde dit principe het 'Petrusprincipe'.
Door de incompetentie van bepaalde bazen, hun gebrek aan resolutie bij het nemen van beslissingen of hun onvermogen om teams te coördineren, vragen velen zich af wanneer iemand hun hoogste niveau van onbekwaamheid bereikt. Dit is wat bekend staat als het Peter-principe, een principe bedacht door Laurence J. Peter.
Zullen goede werknemers echt goede bazen zijn? Zullen ze de vaardigheden hebben om een team te leiden? Zullen ze zich gedragen als goede bestuurders? Zullen ze het nodige empathie en leiderschap hebben? Hoeveel schade kan de incompetentie van een goede werknemer die tot baas wordt bevorderd door een verkeerde beslissing aanrichten?
Laten we dit interessante principe eens nader bekijken!
Goede werknemers, maar slechte bazen
Twee auteurs hebben diep nagedacht over hoe gevaarlijk het kan zijn voor een organisatie om bepaalde medewerkers te promoten. We hebben het over Laurence J. Peter, een opvoeder en psycholoog van opleiding, en de toneelschrijver Raymond Hull. In hun werk "The Peter Principle" kwamen ze te zeggen dat een goede werker niet per se een goede baas hoeft te zijn. Bovendien kan een competente werknemer een incompetente baas worden. Dit is wat bekend staat als 'Peter's principe'.
Zo kan het gebeuren dat werknemers een trede in de hiërarchie opgaan, bij elke trede die ze beklimmen volhouden, om uiteindelijk een niveau op de ladder te bereiken waar ze vast komen te zitten door hun eigen incompetentie. Met andere woorden, volgens het "Peter-principe" voeren werknemers hun werk correct uit totdat ze worden gepromoveerd tot een bepaald niveau waar ze uiteindelijk incompetent worden.
Zowel Hull als Laurence J. Peter spreken zonder scrupules in hun werk, en beschuldigen de administratie en bureaucratie die uiteindelijk leiden tot een last van bedrijfsorganisaties. In feite bevatten beide een aantal concepten met betrekking tot incompetentie die de moeite waard zijn om uit te leggen.
Onder hen vinden we het volgende:
- Hypersyfobie: Het gaat over de angst die een manager kan hebben wanneer hij wordt geconfronteerd met briljante en getalenteerde medewerkers voor het management.
- Lachende traagheid: Bij gebrek aan het vermogen om hun werk uit te voeren, zijn er mensen die hun toevlucht nemen tot humor die grappen vertelt.
- Swing-syndroom: Verwijst naar onbekwaamheid bij het nemen van een beslissing.
- Creatieve incompetentie: Het bestaat uit het vermijden van promotie door tevreden te zijn in een bepaalde functie. Om dit te doen, zal de werknemer proberen zijn meerderen duidelijk te maken dat hij niet de juiste persoon is om te worden bevorderd.
Zoals we kunnen zien, een grondige studie die ons veel aspecten laat zien die verband houden met de wereld van zaken en management.
In hoeverre is het Peter-principe waar?
Het is eerlijk gezegd moeilijk om te bepalen of het "Peter-principe" een algemene realiteit is in alle bedrijven.
Elke organisatie heeft zijn eigenaardigheden en de templates van de verschillende bedrijven zijn nauwelijks met elkaar te vergelijken. Aan dit alles moet worden toegevoegd dat om deze veronderstelling te verifiëren, het noodzakelijk is om toegang te krijgen tot interne informatie die bedrijven zeker niet willen onthullen.
Nu is er een heel interessante studie over de vraag die door Hull en Laurence J. Peter is gesteld. Dit is het onderzoek uitgevoerd door Alan Benson, Danielle Li en Kelly Shue. Om dit te doen, gebruikten deze drie economen gegevens van meer dan 200 bedrijfsorganisaties die 53.000 werknemers samenbrachten en ongeveer 1.500 promoties bevatten. Op deze manier hadden ze een goede steekproef om te analyseren wat er gebeurde met het personeel dat het verkoopteam van de bedrijven vormde.
Welnu, bij het bestuderen van de cijfers van de verkopers hadden ze informatie waarmee ze conclusies konden trekken. Zo werd aangenomen dat goede verkopers in het bedrijf konden doorgroeien en daardoor posities op de ladder konden verwerven. En er was een overtuiging dat een goede verkoper de juiste persoon is om een team te leiden.
Inderdaad, de meest getalenteerde verkopers hadden meer kansen om promotie te maken. Uit het onderzoek bleek echter dat een succesvolle verkoper geen getalenteerde baas hoeft te zijn. Het bewijs hiervan is dat effectieve verkopers niet zo briljant waren toen ze het roer overnamen. De gegevens die dit idee aantonen, zijn dat deze verkopers tot bazen promoveren voor ongeveer 6% van de prestaties van hun ondergeschikten.
Daarom kan worden geconcludeerd dat de bedrijven dubbele schade hebben geleden. Ze hadden geen beste verkopers meer en bevorderden ze tot een zekere mate van incompetentie waar ze als ongeschoolde bazen dienden. Een studie die weliswaar geperfectioneerd kan worden, maar na bovenvermelde studie redelijk representatief is.
Welke redenen verklaren waarom een goede werknemer een slechte baas wordt?
Baas zijn vereist tal van sociale en administratieve vaardigheden, waaronder leiderschap, empathie, het vermogen om teams te motiveren en een talent voor management en administratie.
Hoewel verkopers gewend waren om voor het publiek te werken en met mensen om te gaan, werkten ze vroeger alleen, zonder teams te coördineren. Daarom waren ze niet bepaald effectief wanneer ze groepen arbeiders moesten beheren.
Helaas is het een vrij algemene realiteit dat interne promotieprocessen leiden tot ongeschoolde managers. Om deze reden blijven bedrijven die voortdurend wedden op dit soort interne promotie, incompetentie in hun structuren in stand houden.
De bevordering van personeel vindt dus uiteindelijk meer plaats op basis van traditie dan op basis van concurrentie om een leidinggevende functie.
Hoe kunnen we het Peter-principe bestrijden?
Het is waar dat veel medewerkers iets echt aantrekkelijks en motiverends zien in de mogelijkheid om promotie te maken. Het aangaan van nieuwe verantwoordelijkheden gaat ook gepaard met een betere beloning en de mogelijkheid tot grotere professionele ontwikkeling.
Dus als interne promotie volgens het "Peter Principle" schadelijk is voor bedrijven, moet de mogelijkheid om werknemers te promoten dan worden geëlimineerd? Zouden we het risico lopen werknemers te demotiveren door niet de mogelijkheid te hebben om te promoveren in het bedrijf?
De waarheid is dat er verschillende alternatieven beschikbaar zijn voor bedrijfsorganisaties. Een daarvan zou zijn om goede werknemers niet te belonen met een promotie, maar met een betere beloning als erkenning voor hun goede werk. De tweede optie zou zijn om geselecteerde werknemers op te leiden voor leidinggevende functies, terwijl de derde manier zou betekenen dat men zijn toevlucht zou nemen tot zogenaamde creatieve incompetentie. Laten we niet vergeten dat creatieve incompetentie erin bestaat dat werknemers hun baas laten zien dat ze niet gekwalificeerd zijn om promotie te maken.
Hoe het ook zij, kortom, we moeten erop wijzen dat elk bedrijf anders is. In die zin kunnen we de selectie van interne kandidaten voor een vacature in een managementfunctie aanvullen met de selectie van externe profielen. Evenzo kunnen de mogelijkheden die door de auteurs van het onderzoek worden genoemd, zoals het trainen van deze werknemers in managementvaardigheden, het risico op schade verminderen waardoor bedrijven bang zijn om te lijden onder dit interessante principe dat we vandaag op Economy-Wiki.com uitleggen.